漱口水（口腔含漱液）小编提示：药企做大市场最重要一环：医生该咋管？这个世纪难题，有答案了！

漱口水（口腔含漱液）小编提示：企业团队一旦开始营销转型，就要进行精细化管理。在精细化管理中，客户的精细化管理是个非常重要的一块，因为只有更好地了解你的客户，才能找出市场薄弱点，挖掘出潜力客户、重点客户等，并随之进行资源配置，教育客户，充分放大市场潜力，并转化为销售量。

据此，日常的客户精细化管理就分为两大块：一，找出你的客户是谁。二，将客户分级管理，进行资源的优化配置。

但现在碰到的问题是，客户管理执行不下去，执行不下去背后的原因是以前跟客户合作是靠一盒一盒的点对点的合作，现在变成了学术转化的形式，很多人摸不清楚，客户有这个需求吗？如何进行资源配置客户才能接受产品教育等等。

在日常培训过程中，客户管理这个章节，王P讲起来也是战战兢兢，原因是所有的老板都会要求每位员工用客户档案表进行客户管理，但现场一检查作业，才发现能做好的只有十之一二。

王P发现，客户管理执行不下去存在这三个障碍，针对这3大障碍，我也提出了4招，希望能够帮助大家解决客户管理难题。

漱口水（口腔含漱液）小编提示：团队建档工作是客户管理第一步，只有充分了解客户才能。关于客户建档是有明确的数量标准的。

A，客户档案表，见下图所示。客户档案信息包含客户基础信息、学术信息、外围信息这三个维度。一份合格的客户档案信息丰满度要达到60%以上。

B，慢病产品代表，非专科药的代表我们要求每人要覆盖80---120个客户，只有足够数量的客户才能撑得起业绩的持续增长。专科药的代表我们要求科室全覆盖，意思是从住院轮转到退休返聘的主任有人人建档。

那么为什么要进行客户建档管理呢？

一，只有客户成功建档，可视化呈现，才能证明一线代表真的有在跑，有在管理。

二，客户档案表，一旦成规模起来。他们之间很多的因素进行横向连接或者纵向连接，就会找出搞定客户的很多突破口来。举个例子，他们都是***医学院***级毕业的，谁的老家是哪里，那在组织会议的时候，可以发起式小圈子沙龙，或者回老家巡讲。

三，资源永远是有限的，要想达到很好的效果，不能撒胡椒面，必须学会优化配置。只有能影响到资源分配的客户建档分级，才是有意义的。

那么该如何进行客户分级呢？客户分级有两个维度：潜力和支持度。

客户的潜力，通常由三种算法：

算法一，如果这类产品在该区域竞争很激烈很充分，客户的潜力=竞品A+竞品B+竞品C+。。。。即所有竞品之和。

算法二，这是潜力最常用的算法即客户的潜力等于他所管理的所有适应症病人数之和，举例，你的产品是脑卒中患者的产品，住院病人每天一粒，出院带药每人4盒，一盒7粒装。你的科室有床位数90张，按照正常的三级医院诊疗水准，一张床每月轮两次。科里脑卒中患者的比例占所有患者的80%，所以科室的病房潜力就应该是：90*2*80%*（2+4）=864盒。每个客户他所管辖的床位数不同，带来了潜力的不同。

算法三：这是更高级的一种算法，适用于产品在医院已经处于领导地位了，需要一起引流病人了。这会儿潜力的等于：医院所覆盖人群的发病率。举例，某地级市的最好的三甲医院，你覆盖了该市200万人口，按照卒中发病率6%来讲，你的产品潜力最终如何。这一层次的潜力算法的高级之处在于，不仅要考虑来到你医院的患者都是你的人群，而且要考虑到如何让广大老百姓，知道这种病，知道了还能来这家医院，不会流失到省级大医院去。但这些都是这个阶段我们工作的机会点。

漱口水（口腔含漱液）小编提示：客户的支持度如何计算？简单讲就是，客户在所有竞品里你的产品所占的额度。

病房的产品我们可以用病房占比表来获得。

门诊上的支持度，我们需要多维度的验证。

潜力和支持度出来后，我们就可以进行客户分级了，客户按潜力和支持度四个象限一分，如图：

好了，客户分级基本上完成了，其目的是更好的找出我们的重点客户是谁，然后资源随之进行倾斜，所以有了客户分级管理表，见下图。

但，就是有了这张表，很多老板在往下推的时候还是推不动。为什么呢？代表们觉得都对，但又无从下手，要么拖着不做，要不编些事情给老板看看。不信，如果你试着汇总这样一张ROI（投入产出比）表格的时候，代表就彻底懵了。

那么看似很正确，很强大的客户分级管理系统，在营销模式转换后，下面代表，尤其是很多老代表都执行不下去了呢？

原因一：学术模式转换后，和客户的连接价值发生底层改变。以前非常简单，一盒一盒的费用，直接可衡量。但学术转型后，这些投入的方式客户喜欢吗？如何知道客户有这些需求？这种开会，学术投入的模式跟业绩如何关联？代表一头雾水，能把客户的ABCD分级出来，但完全不会做投入，做工作了。

原因二：以前靠回扣的模式，其实是代表也是最省心省力的，只要客户关系好，月初月尾集中跑一次好了。但发现做了学术后，得忙死，因为发现客户需求，做很多会议，跟进数据进展，需要付出额外多得多的劳动。这么费心费力，还不一定有效果。

原因三：不仅代表不清楚如何办，很多主管也不知道如何办。因为转型后，要对客户的需求进行更深层次的发掘，更精准的匹配，尤其是当竞品的营销模式还没变的时候，应该怎么办？这些主管都是以前也没经历过，所以要求时就不硬气。

这其实以前我们写文章时候说的改革深水区。如何破？王P粗浅给几招。

一，底线思维：既然转型了，一定要坚持底线“不能一盒一盒对费用，不能给卡，所有活动必须是学术活动的形式。”

二，对团队和代表要理解，不要太苛责。因为转换这么大，大家也没干过。这会要进行赋能，让他们知道这条路的意义，为什么能走通，如何走通，走通的榜样是咋样的。要多做些团建，做些培训。

三，老板扎到一线去。如果代表不会做，老板就应该站到一线去，和代表或主管，三人一起，一个一个区域的过，直到每个代表都能知道钱如何花，如何优化配置。手把手的教两次，大家才会真有感觉。老板要盯牢的是资源的使用进度。因为一旦学术合规转型之后，代表往往有钱不敢花，不会花，但资源花不出去，生意如何托底。所以这点看似繁琐，但极其重要。

四，加强一线经理人的培训，让其在日常辅导，随访，周会上都能很好的跟进进度，赋能代表。

漱口水（口腔含漱液）小编提示：总之，很多看似很好的管理工具，如果没有考虑到执行场景、代表的人性与心理变化以及你的底线坚持的话，是执行不下去的。但一旦过了这一关，你会发现整个团队都会发生质的飞跃。